Последние отзывы
РемВек
Анна С
С конца мая делаем ремонт с компанией РемВек. Пока всем довольны – работают чисто, всегда на связи, ...
РемВек
Ольга и Артем Л
В июне 2016 года приобрели квартиру в новостройке в Новой Москве. Занялись поиском компаний по ...
РемВек
Виктор Иванович Д
Делал ремонт в РемВек. Нашел через интерет. Решил остановить свой выбор именно на этой компании по ...
Благодать
Семья Никитиных
Честно говоря, немного разочарованы. Проект был хорош, ждали, что получим не квартиру, а игрушку, ...
Ремонт-Сити
Сергей Д
Ребята из бригады Ремонт сити делали нам капитальный ремонт в новой квартире. Порадовало то, что ...
Ремонт в Москве
Антонина Б
Купили новую квартиру и были, честно говоря, в шоке: голые бетонные стены. Самим заниматься ...

Управление городом – управление проектом: российский опыт

Управление городом – управление проектом: российский опыт

Методы управления городами меняются: многие мегаполисы уже не живут генпланами, а переходят к проектному подходу. Отдельные проекты становятся драйверами развития города и мерилом качества работы его управленцев. В то же время в российской практике понятие проектный менеджмент только еще укореняется.

Сегодня весь мир идет по пути проектного менеджмента, а современные города живут не общими документами и взглядами, а измеряют реальный успех — успехом отдельных проектов, считает Сергей Кузнецов, главный архитектор г. Москвы. Качество этих проектов является свидетельством качества работы городского правительства.

Оставаясь с атрибутами прежней жизни — генпланом в качестве основного градостроительного документа, доставшегося в наследство от плановой советской системы, Москва, тем не менее, от его рутинного исполнения постепенно отказывается, переставляя акценты на документы территориального зонирования.

В масштабе города ключевое значение приобретают не объекты недвижимости сами по себе, а системные проекты, качество которых оценивается не только с точки зрения выполненных проектно-строительных работ, но и создания программы места, правильного баланса функций, идентичности территории.

Дешево, быстро, качественно

В отношении уникальных объектов в России существует проблема завышенных ожиданий, считает Сергей Кузнецов. Вопрос управления проектом всегда находится за кадром, как правило, все видят красивый фантик и мало кто задумывается над тем, как объект создавался, «а потом наступает глубокое разочарование, условно говоря, нужно было больше денег, специалистов и т.п.», говорит Кузнецов.

Нужно трезво понимать, что сделать дешево, быстро, качественно невозможно, и не нужно искать врагов. «Я считаю, не надо предаваться иллюзиям. Есть такая известная триада — дешево, быстро, качественно. По факту, условия еще более жесткие, даже если один из трех пунктов соблюдается, это уже хорошо, а если два — уже космос. Взять, к примеру, филармонию на Эльбе. Все считают проект очень успешным, потому что выполнено одно из трех условий — проект получился качественным. При этом он вышел и дольше, и дороже в десять раз», — говорит Кузнецов.

Время — ключевой фактор и для качества, и для спокойствия людей, добавляет Галина Гордюшина, директор по проектированию гражданских объектов «Мосинжпроект», сроки должны быть реалистичными, чтобы люди не умирали на стройках.

К тому, что система управления такими масштабными проектами в России пока еще не самая идеальная, эксперты считают, нужно относиться спокойно и трезво, потому что все равно нельзя перепрыгнуть сразу через три-четыре позиции и по качеству, деньгам и срокам обогнать всех. С другой стороны, опыт, который получаешь на таких сложных проектах, очень важен.

«Мы знаем примеры, сколько новых технологий было развито, например, только на строительстве одного Исаакиевского собора в Петербурге, это огромные мощности по камнеобработке. Тоже самое я могу сейчас сказать про „Зарядье“, мы развиваем технологии и учимся делать то, что ранее можно было делать только за границей», — отмечает Кузнецов.

Плюс немаловажна такая вещь, как постфактумная оценка проекта: уникальный объект ввели, а что дальше? И вот тут, если в управлении случались перегибы, они обязательно дадут о себе знать. Как отмечает Галина Гордюшина, такое, например, характерно для практики арабских стран, Китая и других, где процесс организуется скорее волюнтаристски, по принципу «умрите, но сделайте за полгода». В итоге объекты пекинской олимпиады или олимпиады в Рио-де-Жанейро по прошествии всего нескольких лет выглядят, по совам Кузнецова, чудовищно.

Ключевые люди в команде

Уникальный проект не может родиться без профессиональной команды, и задача проектного менеджмента эту команду собрать и правильно расставить в ней приоритеты.

Иван Романов, управляющий директор «ЛСР. Недвижимость — Москва» рассказывает, что в команде проекта ЗИЛАРТ есть пять ключевых людей, которые определяют его жизнеспособность. Ими является руководитель компании, который, по словам Романова, должен обеспечить баланс интересов, чтобы не было крена в одну или другую сторону. Продавец, маркетолог или коммерческий директор — это по сути тот, кто выступает заказчиком от имени тысяч семей будущих жильцов. Директор по строительству, который выступает экспертом и отвечает за реализацию с технической точки зрения. Директор по проектированию, который отвечает за координацию процессам проектирования. Наконец, начальник финансового блока, который подпитывает проект и строит стратегию вложения средств и стратегию продаж и, в общем, думает, за счёт каких источников средств развивается проект.

«Фактически, когда мы входили в этот проект, реализация которого была рассчитана на десять лет вперед, мы понимали, какая это сложная задача, потому что предпочтения на рынке очень быстро меняются. Только благодаря формированию определенной команды можно было браться за такое дело», — говорит Иван Романов.

Тоже можно сказать и о проекте парка «Зарядье». Его, напомним, реализует «Мосинжпроект». Команда для строительства гражданских объектов в этой компании, которая до того занималась в основном метро и дорогами, по словам Галины Гордюшиной, была создана в 2014 году. В команде 4 блока — строительный, Блок проектирования, Блок проектного контроля и Финансовый блок. Работают, разумеется, высококлассные специалисты. И, тем не менее, Галина Гордюшина считает одной из ключевых проблем — проблему кадров, среди которых практически отсутствуют специалисты с творческим подходом.

«Когда ты начинаешь работать над такими объектами, как „Зарядье“, нужно иметь в виду то, что людей из года в год учили работать в жестких нормативах, завышенных требованиях по безопасности и прочее. И у них в головах сейчас не хватает креатива. Не хватает тех, кто готов в сжатых нормативах по строительству делать какие-то бомбические вещи, которые давно научились делать за рубежом. Мы привлекли к строительству парка самых лучших специалистов по стране, но вот эта выстраданность сложных конструктивных решений привела к тому, что всё равно до конца не можем победить эту сложную конструкцию, которая там есть», — говорит Галина Гордюшина.

По ее мнению, это все издержки той системы, которая заложена на государственном уровне. Ее нужно менять и процесс даже начался и идет глубинно, однако изменения в мозгах людей могут занять десятилетия.

Успешный проектный менеджмент напрямую связан с проблемами образования кадров, считает Евгения Муринец, заместитель генерального директора Фонда ЕИРЖС. «Сегодня большая часть навыков приобретается в процессе работы над проектом, поэтому будет много ошибок, и мы находимся в процессе постоянного набивания шишек. Это вопрос стратегии воспитания новых архитекторов и градостроителей, одним из важнейших качеств которых становится не просто рисование домов и улиц, но и создание среды и ощущение образа жизни», — говорит Евгения Муринец.

Архитекторам-градостроителям уже сегодня нужно понимать, каким будет портрет жителя, потребителя через 10-30 лет — ведь генпланы создаются надолго. Без понимания социологии, экономики, более углубленного, чем то, что сегодня преподается в архвузах, нынешним архитекторам сложно стать руководителями проектов и их идеологами такого уровня.

оцените: 0


Комментарии

Авторизуйтесь, чтобы оставлять комментарии